“投资于人的一分钟，是最有价值的一分钟。”森松国际（02155.HK）行政总裁西松江英案头上的这句话，是所有森松国际员工熟知的一句话，或许也是森松这家从只有十几个人的小企业，在30多年时间里，成长为全球工程制造行业“排头兵”的生动注脚。
2026年6月28日，森松国际将迎来港股上市五周年纪念日。不久前，森松国际交出了一份令市场瞩目的“成绩单”：公司2025年实现销售收入69.55亿元，较上市前2020年的29.79亿元，翻番有余；2025年实现净利润5.84亿元，较2020年的2.89亿元，同样实现翻番。
若将时间线拉长，1990年创立之初，森松仅有十几个人，且公司从成立之日起就遭遇连续多年的经营困局，此后公司转型压力容器领域，并在该细分领域执行“1米宽、1000米深”战略，经过多年的发展，公司从单一的压力容器设备商发展为成套装备模块化的集成商，产品广泛应用于电子化学品、化工、日化、动力电池原材料、油气炼化、制药、半导体、AI等行业，目前上市公司的员工数接近5000人，今年在职员工总数与外籍员工人数均创历史新高。
此外，森松国际在全球布局了多个现代化制造基地，在美国、马来西亚、印度等国家或地区设立了分公司或服务中心。2025年公司海外销售收入占比提升至77.2%，森松国际已经成长为全球工程制造行业的“排头兵”。
森松是如何在30多年时间里从一家小型企业，成长为工程制造行业国际化龙头公司的？通过几位处在不同战线上的普通森松人的故事，或许可以管窥这家公司生长的力量。
从新人到导师一位设计工程师的成长路径
“公司成立时最早是做水箱的，基于当时国内对知识产权的保护并不完善，在上海做了8年未能实现盈利，后面才转做压力容器。”钱立钦2008年进入森松时，森松已经转型压力容器领域，尤其是在化工行业有了一定的建树。谈及森松创立之初遭遇的困局，森松员工均未避讳。
“每一个进入公司的人，都有一个导师。”初进公司，令钱立钦印象深刻的是公司的“传帮带”机制，“森松当时聘请了一位三菱重工退休的老专家，指导我们做大型核心设备，他在公司收了5名徒弟，我是其中一位，当时还隆重举办了拜师仪式。”
作为一名刚进入森松的工程设计师，伴随着特材压力容器、核心设备的国产化进程，以及公司对其他行业的多元化拓展，钱立钦当时遇到了诸多挑战。
“2010年，我担任设计项目负责人的一个高压换热器项目，设计压力高达34.7MPa，超过了森松以往制造过的设备最高设计压力20MPa，当时我尝试用软件进行计算，结果计算软件频频报错，原因是多个工况已经超出了当时软件的计算能力。”回忆第一次独立设计高压容器的情形，钱立钦仍感到“发怵”。
那么，这个超出了当时公司设计能力的项目是怎么解决的？钱立钦表示，公司邀请行业标准编委专家开展了高压容器专题培训；随后，设计科内部首次建立了设计评审制度，即设计人员在遇到复杂或疑难问题时，可以申请“专家会诊”。经过多次设计评审，钱立钦的设计团队最终攻克了该项目。
在钱立钦看来，森松给了很多年轻人“挑大梁”的机会，同时也给足了支撑体系，让新人能在真实项目中快速成长，“我进公司的时候是个普通的设备设计工程师，来了森松之后，通过一个个项目，从设计特材压力容器，到设计大型核心设备的压力容器，再到设计当时国外占优势、我们尝试国产化的压力容器，我的专业能力得到提升，我慢慢负责了更多复杂设备的设计工作。”
“随着公司业务越来越多，我从设备设计转型为工程设计，比如，公司布局锂电行业，我们从正极、负极、源头材料着手，去研究流程、工艺；公司布局AI，我们去研究半导体设备、算力、电力等。”与钱立钦个人能力提升以及转型经历相对应的，是森松从最初对化工行业的布局，逐渐扩展到制药、电子化学品、日化、动力电池原材料、油气炼化、半导体、AI等行业，公司从单一的压力容器设备商发展为成套装备模块化的集成商、工程解决方案的提供商。
钱立钦个人的成长与森松技术迭代、业务拓展始终保持同频：公司不断升级技术、制造工艺、制造能力和业务边界；钱立钦也从最初解决单一设计问题，逐步成长为熟悉原材料、制造工艺、设备运行及整体系统的核心工程技术骨干。此外，他也成了一名导师，带教出多位能够独立承担核心设备设计的新人。
有意思的是，森松深耕工程制造领域，对下游行业持续多年的多元化拓展，让公司的人力资源体系形成了独特的、兼顾专业性与通用性的“金字塔结构”：约10%的人员专注于单个细分领域，潜心钻研工艺流程与技术研发，负责深度技术攻关；超过70%的人员能够互相支持不同的产品线与业务赛道，由此有效提升整体运营的灵活性和资源利用效率。
“不要把篱笆扎太紧”
“我的年龄是比较年轻的，森松的企业文化是鼓励年轻人、年轻干部往上走，根据业绩来提拔。”2016年，26岁的葛峥轶加入森松，在短短十年内，他从一位海外项目经理，逐步晋升为森松模块事业部项目部管理负责人。据了解，森松的模块事业部于2017年由海工事业部转型成立，该事业部年产值在2017年成立之初为3亿元，目前已达到20亿元。
作为一名“90后”，葛峥轶在森松国际里属于年轻的干部之一。截至2025年底，森松国际400多名干部里，小于30岁的干部占比不足5%；31岁至40岁的青年干部是绝对主力，占比将近一半；41岁至50岁的干部约占三成；51岁以上的干部占比较少，不足两成。
但是，干部年轻化，并不意味着老员工失去机会，据葛峥轶介绍，森松的1号和2号员工，目前仍在公司任职，其中2号员工是模块业务的生产部副部长。
森松国际行政总裁在员工手册中致所有员工的一段话，或许可以解释森松的干部为什么会形成这样的年龄结构：森松不会轻易提拔一个没有基层经验的人来做领导工作，也不会仅凭您的想法和“辉煌”的过去给您高级人才的待遇。在森松，根据自身的性格和专长，可以分别走行政层面和技术层面的路，不管是管理的担当者，或是技术的施行者，都需要从基础工作做起，随后根据其适用性和贡献度适时评估，而不是根据博士、硕士、学士以及在原单位的职务等方面来对号入座。
作为一个项目经理，“从基层做起”的葛峥轶，熟悉设计、采购、生产、现场各个环节的同事，这样的熟悉度，往往能顺滑各部门的关系，协调资源形成合力，保障项目的如期交付。
此外，森松有健全的项目管理体系，从接单，到设计、采购，再到检验、生产，再到交付，各个部门有一套体系，项目经理能依靠体系进行协调。“每周有周例会，有协调会，现场施工过程中还有班后会，如果有问题在项目层面解决不了，会有事业部层面的协调会、调度会，进行提级管理。”葛峥轶表示，依托体系，可以保证项目管理的下限。
更为重要的是，在文化层面，森松一直强调“不要把篱笆扎太紧”，“篱笆太紧”会造成“踢皮球”，即各个部门不能把边墙弄得太深，只考虑自己或部门的利益，而是要各个部门都往前一步，主动破局，把事情解决。
这种协同合作的文化，也有机制作保障。据了解，森松国际行政总裁会经常绕开各部门领导，随机抽选基层员工开座谈会，在基层员工会上提出的问题，大到跨部门协作问题，小到公司内部线上平台的商品上架问题，均能以“提出—督办—闭环”的管理链条，进行快速响应。
有意思的是，森松的线上平台背后有一套奖章体系，也是促进各部门合作、打破部门壁垒的一大机制。葛峥轶补充道：“比如哪个部门谁帮了我的忙，或帮了我们团队的忙，我可以通过发奖章进行激励，公司年度大会上还会对收发奖章活跃的同事予以表彰。”
“我们模块事业部80%—85%的业务是海外的项目。”葛峥轶指出，森松鼓励年轻人、注重基层出身、以业绩为导向的晋升机制，以及“不要把篱笆扎太紧”、各部门都往前一步主动破局的文化基因，培养出一批能够自由穿梭于多种文化的员工，森松的全球化版图由此实现高速扩张。
在2025年底，森松国际在手订单为85.72亿元，其中海外订单占比87.2%。目前，森松国际在马来西亚、泰国、瑞士均有制造基地，在美国、墨西哥、瑞典、意大利、韩国、日本、印度、新加坡等国家或地区，均布局了分公司或服务中心。
“投资于人的一分钟，是最有价值的一分钟”
一家企业的全球化布局需要对应的人才梯队。在全球化人才培养方面，森松近两年开设的“马来森松班”，是一个很重要的布局。“这个项目是森松在国际化人才布局上，下得‘最慢也最深’的一步棋。”负责该项目的森松人力资源部培训中心副主任郦瑛说。
据介绍，森松国际从2024年起资助了两批马来西亚华人高中毕业生到上海就读机电一体化专业，公司提供学费、生活费、国际旅费及奖学金等，并承诺这些学生毕业后可直接入职森松马来西亚工厂，获得不弱于当地优秀大学应届生的薪资水平，并签订3年服务协议。
这一项目旨在培养马来西亚工厂的干部，是森松主动塑造全球人才生态的一大战略实践。“我们不是去马来西亚挖现成的人才，而是培养一群懂森松语言、认森松文化、愿意和森松一起走长路的人。”郦瑛指出，森松的全球化，不仅是产品和市场的扩张，更是以“人才”为载体的文化共生与战略投资，是“真正的扎根”。
此外，森松国际内部早已形成成熟的培训、学习机制，公司为员工提供涵盖业务营运各个方面的培训，也为员工提供职业发展规划的相关培训，以员工和企业共同发展为目标，打造全员持续学习、不断成长的学习型组织。
需说明的是，森松在2018年设立了森松大学，该大学每年一期，目前已开展了8期，其中，初级班面向潜力骨干，累计有700多人参加；高级班每一期仅10余人，由行政总裁亲自授课。据了解，森松大学是公司选拔未来管理干部、培养现任中层的重要培训组织，员工在森松大学的参训经历也是其内部晋升的重要参考。
“企业的‘企’，是人在上面”，“投资于人的一分钟，是最有价值的一分钟”，森松国际行政总裁的这些话，森松员工耳熟能详，第二句话还被他摆在办公室案头。行政总裁在员工手册中指出：森松的历史使命是让所有的员工坚持团结协作、共同奋斗，打造出个人和企业双优的品牌，从而实现个人和企业的双高回报。
通过前述三个森松人的故事可以看到，森松国际内部已经形成了企业和员工共生发展的“飞轮”：企业对员工的投资和培养—员工能力的突破—技术实践的精进—公司业务的多元化拓展及全球化布局—公司经营业绩的提升，可以再次重资反哺人才、团队。
在“飞轮”的中心，起到润滑与催化作用的，是森松极具温度的“软性福利与硬核保障”：为了解决国际化派遣和员工的后顾之忧，公司不仅在各大事业部创新设立了“首席关怀官”，主动了解外勤和外派员工的直接需求，更推出了员工子女假期托班、员工保姆、高等级海外学历教育等多维度的“后方保障体系”。值得说明的是，森松国际2021年上市时，向约150名核心业务骨干授予了期权。（厉平）
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